Les achats indirects regroupent tout ce qu'une entreprise achète pour fonctionner sans le revendre ni l'intégrer à ses produits : services aux bâtiments, informatique, déplacements, intérim, conseil, maintenance, fournitures, télécoms et bien d'autres. Ces catégories sont souvent réparties entre de nombreux budgets et de nombreuses personnes. C'est justement pour cela qu'elles cachent des économies que personne n'a cherchées.
Réduire les coûts indirects ne consiste pas à tout couper d'un même pourcentage. Il s'agit de comprendre ce que l'on achète, pourquoi on l'achète et à quelles conditions. Voici la méthode que nous appliquons.
1. Rendre la dépense visible
On ne pilote pas ce que l'on ne voit pas. La première étape est une cartographie des dépenses construite à partir des données comptables et achats : fournisseurs, montants, catégories, entités acheteuses et contrats. Dans beaucoup d'entreprises, cet exercice suffit à révéler des surprises : la même prestation achetée chez plusieurs fournisseurs à des prix différents, des contrats reconduits tacitement depuis des années, des achats passés hors de tout accord.
Les données sont rarement parfaites. Ce n'est pas une raison pour attendre. Une première cartographie, même approximative, suffit pour repérer les catégories qui méritent de l'attention. Elle s'affine en chemin.
2. Prioriser les catégories
Toutes les catégories ne méritent pas le même effort. Classez-les en combinant quelques critères :
- le poids de la dépense ;
- le potentiel d'amélioration, par exemple un panel fournisseurs éclaté ou des contrats anciens ;
- la facilité d'action, selon les échéances contractuelles et les contraintes internes ;
- le risque pour l'activité en cas de problème.
Commencez par quelques catégories où le potentiel est clair et le risque faible. Les premiers résultats donnent de la crédibilité à la suite du programme.
3. Travailler le besoin avant le prix
Les économies les plus durables viennent souvent du besoin lui-même plutôt que du prix du fournisseur. Quelques questions à poser pour chaque catégorie :
- Avons-nous besoin de ce niveau de service partout, ou peut-on l'adapter par site ou par usage ?
- Les spécifications reposent-elles sur des besoins réels ou sur des habitudes ?
- Peut-on réduire les volumes, les fréquences ou le nombre de références ?
- Qui a le droit de commander, et par quel canal ?
Ce travail demande une coopération étroite avec les prescripteurs internes. Il ne s'agit pas d'imposer des restrictions, mais de s'accorder sur le bon niveau de service.
4. Mettre les fournisseurs en concurrence, correctement
Une fois le besoin clarifié, une consultation structurée reste le moyen le plus efficace d'obtenir le bon prix et les bonnes conditions. Une bonne consultation repose sur un cahier des charges clair, des offres comparables et des critères d'évaluation transparents. Elle tient compte du coût complet : le prix, mais aussi la qualité de service, la logistique, les délais de paiement, la facturation et le coût d'un changement de fournisseur.
La négociation vient après l'analyse des offres, pas avant. Elle se prépare mieux quand on connaît ses alternatives et les points qui comptent le plus pour chaque fournisseur.
5. Sécuriser les gains dans le contrat
Une bonne négociation perdue dans un contrat flou est un effort gâché. Le contrat doit fixer les prix, les règles d'indexation, les niveaux de service, les pénalités le cas échéant, la durée et les conditions de renouvellement. Vérifiez que les prix négociés sont bien chargés dans les outils de commande et contrôlés sur les factures.
6. Suivre dans la durée
Les économies s'érodent si personne ne les suit. Mettez en place un suivi simple : revues régulières avec les fournisseurs clés, contrôle des prix facturés, suivi des achats hors contrat. Anticipez largement les dates d'échéance pour que chaque fin de contrat devienne une occasion plutôt qu'une reconduction automatique.
Les pièges fréquents
- Se concentrer uniquement sur le prix et dégrader le service, ce qui crée des coûts cachés plus tard.
- Lancer trop de catégories à la fois sans les ressources pour les suivre.
- Oublier les prescripteurs internes, qui contournent ensuite les nouveaux contrats.
- Annoncer des économies que l'on ne retrouve pas dans les comptes.
Comment nous pouvons vous aider
Nos consultants accompagnent les directions achats et financières sur les catégories indirectes : cartographie des dépenses, priorisation, analyse du besoin, consultations, négociation et suivi des contrats. Nous pouvons prendre en charge quelques catégories ciblées ou renforcer votre équipe sur un programme plus large.